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六點提升,就能讓績效導向管理所向披靡
作者: 時間:2016/6/2 閱讀:3547次

      績效理的成敗與企業文化息息相關,企業在推行績效管理的時候,有沒有考慮文化因素,有沒有倡導績效導向的企業的文化對于績效執行非常關鍵。

績效管理失敗了,矛頭都指向人力資源部,認為人力資源部工作不力,未能有效推動績效管理實施。人力資源部當然不愿意當這個冤大頭,而且他們也真的認為自己已經盡了最大的努力,在績效管理推行過程中,把各種辦法想盡,各種好話說盡。但是,那些經理就是不動,他們也沒有辦法。于是他們開始指責經理執行力不力,被動應付,消極等待。

最終形成一個互相指責的局面。

      實際上,任何管理活動都是和企業文化相關聯的,從硬件來講,企業可以制定完善的制度流程,編制系統的管理文件,配套體系化的表格,這些都是保障績效管理體系推行的基礎和依據。但是僅有這些并不足夠支撐,任何工作都是硬件和軟件的結合,只有硬件沒有軟件,管理活動會逐漸變形最后被束之高閣,績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

軟件說具體一點,就是經理的領導力、組織的溝通氛圍、經理的溝通技能、創新思維和創新能力等。實際上就是績效導向的企業文化和經理的領導力,這兩個東西的缺失導致績效體系推行困難,流于形式。企業要想做出有效的改變,必須在這兩點上下大力氣。

      企業在打造高績效管理體系的時候,不單要注重硬件即績效管理體系的搭建,更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造,甚至文化的塑造終于體系的搭建,沒有績效體系作為基礎。

企業在倡導績效溝通、倡導績效改進,也同樣可以促進改進的改善。如果僅僅構建了績效管理體系而績效導向文化沒有倡導,那么經理能做的就是被動應付,填寫人力資源部明確要求的東西。這些明確具體的東西限制了經理的思維,也養成了他們被動應付的習慣,甚至很多企業依賴人力資源部,把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做,這都是缺乏績效文化導致的問題。

卓越績效導向和平衡績效導向存在以下六大區別。

1、卓越績效導向注重戰略目標的清晰和溝通,平庸績效導向注重具體事務的執行與監控

卓越績效導向的企業明白績效考核并非是監控員工工作的工具,而是引導員工追求更高目標的管理思想。

卓越績效導向的企業在操作績效管理時,不是從具體的工作開始的,而是從目標制定和分解開始的。首先理清楚未來1-3年的戰略目標,然后在此基礎上明確衡量指標和目標值,制定針對性的行動計劃,配套合理的運營預算和戰略預算。

卓越績效導向的企業在制定績效指標時,并不關注指標數量,而是關注指標的綜合性以及價值,指標數量被限定在5-8個以內。

在制定指標的同時,上下級之間對如何完成績效指標進行充分溝通。為了完成指標,下屬需要做哪些知識儲備,制定哪些工作計劃,需要公司支持的資源有哪些?需要上級協調的事務有哪些?如果事情做不下去了,該怎么辦?等等,雙方對這些問題進行深入細致的探討。

卓越績效導向的企業在操作績效指標的時候,頭腦當中有一個明確的路線圖,這個路線圖就是戰略目標-衡量指標-目標值-行動計劃-資金預算。他們會首先關注目標是什么,明確了目標之后,他們會制定針對性的衡量指標,對目標進行進一步的細化描述,使目標從模糊走向具體,而制定了衡量指標之后,對于當年或者當月的指標需要制定一個衡量目標值,使得目標進一步清晰可衡量。

卓越績效導向企業明白,績效指標并不能自動完成,并不是說制定了績效指標和目標值,企業就可以暫時把這個工作放一下,等到年底再來考核。他們清楚,指標需要人去完成,而完成指標的時候,需要明確詳細具體的工作目標和時間表,也就是行動計劃。

因此,在制定目標值之后,企業還會和員工討論形成系統化的行動計劃,幫助員工理清工作思路和工作步驟。

最后,企業還會配套考核指標給予一定的預算支持,幫助員工清除障礙,提供支援。

當企業完成了這一系列動作之后,員工的心中不但有了指標,更加明確了奮斗目標,更加清楚了如何實現目標。因此,員工挑戰目標的積極性被激發出來,員工的干勁和激情自然也就應運而生了。

當指標進入運行期的時候,上級經常做的一個工作就是了解員工的進展情況,進展是否順利,如果不順利,困難是什么?該如何解決?

而平庸績效導向的企業則完全不考慮這些方面,或者即便老板要求了,也缺乏跟進措施,執行者被動應付,只做書面文字工作,導致工作表面化。

平庸績效導向的企業只會關注績效指標是什么,目標值有多高,當這些確定了,就萬事大吉,扔給員工,只等“秋后算賬”了。

因此,平庸企業績效管理始終在績效考核指標制定和修訂層面徘徊,而沒有上升的企業戰略和整體運營層面。只是做了一些沒有生命的文字工作,制造了緊張和逆反情緒,而沒有幫助員工認識績效管理的意義,最后導致失敗。

2、卓越績效導向注重績效伙伴關系的建立,平庸績效導向注重單方面的指揮與控制

卓越績效導向的企業在設置績效指標的時候,注重組織目標和員工目標的關聯,上級指標被下級分解,下級指標支撐上級業績的實現,雙方是合作互惠的合作伙伴。

卓越績效導向企業的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協同作戰的組織氛圍。大家在績效指標的指引下,共同探討完成工作的辦法,協調相關資源,尋求相關支持,公司形成和諧共贏的工作氛圍。

平庸績效導向的企業注重監督控制,一味要求員工做什么,而不是和員工一起做什么。

平庸績效導向的企業只關注員工是否完成了指標,如果沒有完成指標,該如何處罰,而不會考慮,實際員工的績效并不是指標本身決定的,而是與上下級之間的努力有關。

3、卓越績效導向注重針對指標的持續不斷的雙向溝通,平庸績效導向忽略績效溝通

卓越績效導向的企業注重上下級之間針對指標的持續不斷的溝通。他們明白,指標只是一個指針,是一個努力方向,方向描繪得再好,再清晰,再有挑戰性,如果沒有對應的解決辦法,指標也僅僅是一個指示器,并不能發揮實質作用。

卓越企業不但注重指標、目標值,更注重行動計劃,更注重雙方對問題的理解以及可能存在的障礙的預判,盡可能地通過溝通消除理解上的誤差,提前預測到可能發生的偏差,并提出預防措施。

而這一切都是雙方溝通的結果,這個溝通不但充分,而且持續。在這種持續充分的溝通氛圍中,員工與經理對目標的理解越來越一致,正如目標一致理論所講的那樣,員工與組織的目標越一致,員工潛能發揮的越大,也因此,組織績效就越高。這才是卓越績效的做法。

平庸績效導向的企業不一樣,他們注重指標是什么,指標有多少,目標值有多高?當把這些要求提完,他們就認為剩下的工作都是員工自己的了,就等待考核時間到來的時候,去檢查員工的表現了。他們完全忽略經理與員工持續進行的雙向溝通的重要性。

4、卓越績效導向注重績效激勵,平庸績效導向注重處罰

卓越績效導向的企業注重績效激勵,他們在設定目標值的時候會考慮歷時因素,會考慮市場狀況,會考慮未來組織發展要求,會考慮員工自我提升的需要。

因此他們設置的目標值是具有挑戰性的,這種挑戰性是在員工能力范圍內。也就是說,員工經過努力,在公司支持和經理幫助下,有比較大的機會達到和超越這個目標。

平庸績效導向的企業則注重處罰,無限度地提高目標值,不考慮現有基礎,不考慮歷時情況,不考慮各種限制因素,只管把目標值高高掛起,這樣他們才會放心。結果老板放心了,員工灰心了,因為他們看不到希望,完全無法實現,一個高不可攀的目標對員工意味努力到死也是被扣罰,與其這樣,還不如平庸地做事。

卓越績效導向的企業并不十分關注員工的激勵與處罰,而是關注目標的實現,當目標實現了,企業的支付能力強了,員工的激勵自然就到位了。

5、卓越績效導向注重績效指標的分析與改進,平庸績效導向注重績效指標的得分多少

卓越績效導向的企業關注績效指標是否在預定的軌道上運行,如果發生偏離,他們會主動探尋導致偏離原因是什么,該如何解決?因此,他們會經常回顧績效指標,并就此展開開誠布公的討論,直到找到根本的原因,并提出有效的解決辦法,推動組織進行績效改善。

而平庸績效導向的企業則不關注過程的回顧,即便開會,也經常與績效指標關聯不大。他們所關注的是,績效打分是否按時完成了,打分的結果是什么。

因此,卓越績效導向企業會不定期召開績效分析會,大家共同分析績效差距,找到解決辦法,平庸企業則經常提報枯燥乏味的績效考核結果。

6、卓越績效導向注重完成績效指標的行動計劃是什么,平庸績效指標導向注重目標值高低

卓越績效導向的企業明白,績效指標僅僅是績效溝通的工具,績效指標本身并不能帶來改善,針對指標的打分本身也不能改善企業績效,能改善績效的是針對績效指標所制定的行動計劃,只有指標,沒有行動計劃,一切都是空談。

而平庸績效導向的企業則不這么認為,他們認為員工指標完成得不好,是目標值出了問題,目標值定低了,所以員工沒有關注。于是單純提高指標值,如果還沒有改善,就繼續提高,直到員工失望放棄。

卓越績效導向的企業非常關注具體的工作計劃,以及工作計劃與指標的對應關系。有時候,指標值沒有完成,但是工作計劃是有效的,組織的績效同樣得到了改善。

來源:經理人分享
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